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未来を可視化し、未来の事業をつくる
昨今の社会・事業環境の急速な変化に伴い、企業にとって、未来予測、そして未来事業の創造に関するニーズが急速に高まっています。特に、新型コロナウイルスの蔓延が人々のくらしや社会環境を大きく変えたことで、多くの企業が、 これまで当たり前となっていたことを見直さなければならなくなり、過去に描いてきた未来や目標も不確かものとなってきました。このような背景から、企業の事業創造・変革の実現を支援するソリューションが求められています。
成功した事業の多くは、ビジョンドリブン型が多く、「こんな未来にしたい」という強い想いから生まれたものが大半です。つまり、イノベーティブな事業や商品・サービスを創り出すには、「つくりたい未来」を可視化し、意思を確立・共有することが重要で、その未来の創出に必要となる事業、商品、サービスを考えるバックキャスト型のアプローチが有効です。フォアキャスト型アプローチでは、現状からの改善や効率化に力点が置かれてしまい、「つくりたい」より「できそう」が優先されてしまいがちです。
イノベーションを起こすようなアイデアが出てこないというだけではなく、仮にアイデアを生み出せたとしても、その優位性を定量的に検証することができないため、組織内での承認がされず行き詰ってしまうというケースが見られます。アイデア創出だけではイノベーションは生まれません。アイデアを実現するために、誰もが理解できる客観的な評価と相対的な可能性を論理的に示すことが、イノベーションにつながる新規事業の着手に向けた一歩になります。
「Future Craft Process」は、電通ジャパンネットワーク各社が持つ未来創造のノウハウが集まったグループ横断組織「未来事業創研」が提供するサービスです。
「未来事業創研」が持つ、未来に関する独自のツールやメソッドを使うことで、未来を可視化し、未来に向けた価値創造の実現をサポートするコンサルティングプログラムです。
「未来の社会実態」「未来の生活者インサイト」の2つの視点から未来の企業価値をつくり出すアプローチ「Future CSV Approach」のもと、未来に関する情報のインプットからアイディエーション、実現可能性の検証までをご支援いたします。
＊CSV…Creating Shared Value（共通価値の創造）
「Future Craft Process」のコンサルティング・プログラムは、以下のステップでご提供します。
「未来社会ファクトカード」「電通未来曼荼羅」「未来の生活者インサイト」など、電通独自のツール・メソッドや情報データベースを活用して、未来に関する情報を的確にインプットします。そして、ワークショップを通じて、未来の“ファクト”に人々の“欲求”を掛け合わせることで、未来の生活シーンをキーワードとして抽出した「ライフピース」を描き出します。さらに、そのライフピースを繋ぎ合わせることで、実現したい「未来のくらし」を可視化します。
①ファクトカード等の電通独自ツールによる未来情報のインプット
②未来の生活シーンをキーワードとして整理したライフピースの作成
③ライフピースを繋ぎ合わせて、未来のくらしの可視化
可視化された「未来のくらし」に対する事業や商品・サービスのアイデアを、電通独自のアイディエーションツール「Expert Idea 500」を活用して創出、コンセプト化するためのサポートを行います。
「Expert Idea 500」とは、外部有識者のネットワークを活用し、つくりたい未来を実現するための500以上のアイデアを網羅的に発想し、そのアイデアを定量的に評価・選定し、事業化検討を支援するサービスです。
⇒Expert Idea 500のeBookはこちら
アイデアの受容性検証や実証実験、事業としての実現可能性までを検証いたします。さらに、それをもとに事業計画やマーケティング戦略の策定を行い、新規事業やサービスの立ち上げまでを支援するコンサルティングサービスを提供します。
課題の抽出から事業計画の策定まで、ワンストップでご支援させていただきます。基本的なフローは下記になりますが、課題やステータスに応じて柔軟にカスタマイズが可能です。
電通ジャパンネットワークの各社が持つ未来創造のノウハウで、「未来の可視化」により未来価値を見いだし、具現化するグループ横断組織「未来事業創研」が支援させていただきます。
企業としてつくりたい未来を可視化することで、誰もが、企業として、ブランドとしての目指す未来を理解できるようになります。
独自のフレームワークを、企業・組織としてのパーパス、ビジョンの策定プロセスに活用することができます。
「Expert Idea500」などの独自メソッドで、外部有識者を活用し、社内だけでは発想することができない、より多くの、質の高いアイデアを創出し、さらにそのアイデアを定量的に評価することもできます。
事業化や商品化に至らないアイデア出しで終わるのではなく、可能性を網羅し、定量的な評価もすることで、事業化・商品化のための選択・意思決定をロジカルに行うことができます。
これから先の未来をこうしたい！という思いを、組織の壁を越えて共有できることによって、ステークホルダーが一丸となることができる、組織としての強い意思を創出することができます。
[飲料・食品メーカーA社・マーケティング部門]
中期計画策定にあたり、未来のキーワードを、2030～40年における生活者の欲求分析からまとめていただき、そのキーワードと自社のパーパスを相関検証ができるフレームを開発し、商品開発時にブランド・パーパスとの相関検証が簡単にできるようになった。これは当社のブランディング業務においても大きな発明だった。
[自動車関連メーカーB社]
ファクトカードで、未来社会のトレンドや起き得る事象が把握できた。イラストの活用も有効だった。 普段の業務の枠を離れて未来を考え、自由な議論をすることができ、日頃、固定観念に囚われていることへの気付きもあった。
[飲料・食品メーカーC社・マーケティング/商品企画部門]
自社内だけでは出せない視点、アイデアが多く、自分たちの領域の殻を破ることができていなかったことに気付いた。このプロジェクトで生まれたアイデアが、2年後に製品として発売する事が社内で承認されたので発売に向けて着手する予定。
[BtoB企業D社]
これまでの社内での企画出しでは、自社の事情や都合を意識してしまったり、実現性から領域を絞ってしまっていたが、10年先の可能性を探ることで領域の壁が無くなり、自社の技術が持つポテンシャルが様々な領域で活用できることが見えてきた。この壁は、自社内だけでは超えられなかったと思う。
