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自社らしさを生かしながら、
変革を推し進めるカルチャーにアップデートする
事業環境の変化に対応するために取り組まれる「企業変革」。
多くの企業が、新規事業開発・DX化・組織改革といった変革を進めるものの、
「一部の役員・部署にとどまり、全社的な変革にならなかった」
「ビジョンが現場社員に浸透せず、変革を起こせなかった」
「変革の担い手であるミドルマネジメント層の行動・意識が変わらなかった」
などと、成果を実感できないケースが増えています。
企業変革が上手くいかない状況で、今、多くの企業の経営部門が「企業文化」に注目しています。企業文化とは、従業員の意識に加え、行動とそれによって生まれた実績、さらにそれを支援する制度・プロセスによって形成されます。
電通が行った独自調査では、多くの企業の経営層が「変革に企業文化は重要だ」と感じており、また従業員の側も「企業文化に課題がある」と感じていることが分かっています。
※電通の独自調査「企業変革のための企業文化に関する従業員意識調査（2024年4月）」より
ピーター・ドラッカーが「企業文化は戦略に勝る」と述べたように、 戦略を実行するのは組織・人であり、企業文化は、企業の向かう方向性や働くメンバーの価値観を合わせる上で、重要な役割を担っています。そのため、多くの企業が試行錯誤する中で、「企業文化」が変革の本質的な課題として捉えられています。
その企業が歴史を積み重ね、失敗や成功をする中で醸成されてきたのが企業文化です。言い換えれば、今の企業文化があったからこそ、これまでの成功が生まれてきたと言えます。しかし、変化の激しい時代において、むしろそれが変革への遅延を生んでいるのではないでしょうか。自社がこれから目指すべき成長のために、企業文化そのものをアップデートさせる必要があると考えます。
「Culture For Growth プログラム（カルチャー フォー グロース プログラム）」は、企業文化が企業の成長を駆動させる基盤と捉え、その構築を支援するプログラムです。企業全体、組織全体を巻き込みながら、従業員一人ひとりがその変革を「自分ゴト化」して取り組んでいくことを促し、企業全体の大きな動きに繋がるアプローチで企業文化変革を支援します。
本プログラムでは、企業文化を形成する7つの要因と、それらが複合的に生み出す12のサブ要因を規定した電通オリジナルの分析ツール「企業文化変革マップ」（下図）で要因分析を行い、従来「歴史に育まれた従業員の意識である」など、単一的・受動的に捉えられがちだった「企業文化」を複合的に理解し、能動的に解決します。さらにこの要因分析では、課題の構造化に加えて、企業文化の課題を定量的に測定し数値化・可視化することも可能です。
企業文化の形成要因を分析する「企業文化変革マップ」
変革というと「すべてが変わってしまうのではないか？」という不安に陥る従業員が多く出てしまいます。本プログラムでは変えるべきもの、変えてはいけないものを検討し、必要な領域での課題解決、強みの強化のアプローチを図ると同時に、不安に思う従業員に寄り添って展開します。
企業文化変革は従業員意識を変えるだけではありません。その文化を形作っている、組織、制度などにも踏み込んでアプローチをしていきます。また、企業の存在は社会的な存在であり、企業文化も社外からの評判によって形成される部分もあることを踏まえ、企業内でのアプローチに加えて、社外の評判から社内を変えるアプローチも行います。
企業文化というとどうしても曖昧なものと捉えがちです。このプログラムでは、電通オリジナルの企業文化変革マップをはじめとして、様々なアプローチで企業文化の現在地を測り、変革の課題、進捗を可視化していきます。
貴社の課題感・社内状況に応じて、オーダーメイドでプログラムを策定します。基本プロセスは以下の通りです。
社内外への企業文化変革調査や、電通グループオリジナルの「イノベーション組織の成熟度診断」、経営層およびキーパーソンのヒアリングなどを通じて、「企業文化変革マップ」も活用しながら自社の企業文化や社内制度の課題を棚卸・把握します。そして、抽出された課題を構造化して、どこから改善すべきかを検討します。また、社内調査をもとに企業変革人材のペルソナの具体化も行います。
自社がどのような未来へのインパクトを与えたいのか？そのためにどのような企業を目指すのか？といった、Picture of Futureを可視化し、そこからバックキャストして必要な文化とは何か？大切にすべきDNAは何か？といった、現在の企業文化の課題と向かうべきベクトルを検討します。どのようなアクションが必要かも含めて、従業員を巻き込んで検討する際、フレームワークとして「企業文化変革マップ」の活用も可能です。
従業員の意識改革にとどまらず、ミドルマネジメントなど組織構造に沿った変革や、制度設計の変革、あるいは変革のための補助線などを検討し、どのようなアクションをどこから打っていくのかをまとめた「変革のロードマップ」を作成します。ここでも「企業文化変革マップ」やSTEP1での調査・課題構造図を活用することで抜け漏れをなくしたり、優先順位付けをすることが可能です。そして、定めたロードマップに基づいて、アクションを実行します。
アクションの進捗状況のモニタリングとともに、課題の特定で利用した企業文化変革調査を再度社内で行ったり、定期的な定量・定性調査を行ったりすることで、企業文化変革の進捗状況を確認し、PDCAを回します。
企業文化変革は、抽象的、かつ人のインサイトや行動に深くかかわる難しい領域です。生活者のインサイトを把握し、心を動かすことを得意としている電通だからこそ、文化・カルチャーの変革・浸透と従業員の行動変革まで行うことができます。
社長・経営層・現場従業員のヒアリングや共創セッションによる課題の構造化やPicture of Futureの可視化といった「ビジュアライズ」を通して、誰にでも伝わる浸透しやすいアウトプットを提供します。
課題やありたい姿の言語化、ビジュアライズで終わらず、最終的な変革が実現するまで、長期的に伴走支援します。さらにグループ会社である「電通コンサルティング」「電通総研」などとの連携により、具体的な人事・評価報酬制度設計、人材ビジョン・ポートフォリオ策定、必要なプラットフォーム・システムの導入も可能です。
経営層からの一方的な変革ではなく、経営層からミドルマネジメント、現場までを巻き込んだ共創プロセスであるため、よく陥りがちなパーパス・MVV（ミッション・ビジョン・バリュー）・スローガンなどを策定して何も機能しないという状態や、企業の変革（新規事業・DX化・組織改革等）を推し進めたが、結局一部しか変わらない、変化が継続しないという状態で終わらない、全社を巻き込んだ共創プロセスで企業にムーブメントを起こすことができます。
Picture of Futureなど目指す企業像の可視化や、ありたい姿と課題に対する具体的なアクションの設計・実施をすることで、共創プロセスによる企業全体のムーブメントに加えて、パーパス・MVVや企業の未来像の策定後の実際の浸透、さらに従業員の行動変革まで繋げることができます。
［メーカー・IP会社A社］
業績が悪化していて従業員のモチベーションが下がっている中、MVVを策定したものの、従業員の行動変革はおろか浸透すらしていないという課題がありました。そこで電通に「浸透施策」の相談をして、まずMVVのコンセプトを従業員に伝わりやすい形で言語化・可視化したところ、それが社内でバズワード化することに。そこから全社的な浸透ワークショップの実施、社内アワード制度の改定、マネジメント研修の開発と、大きな取り組みに拡大できました。結果として、アワード応募件数は20倍以上、エンゲージメント調査スコアの増加と、一因ではありますが業績回復にもつながりました。
［食品メーカーB社］
2030年の事業ポートフォリオ策定を行う中で、トップダウンの号令だけでは従業員が動かず、未来の目指すべき方向性も規定されていないという課題がありました。そこで電通と、各部門横断のCEO直轄プロジェクトチームをつくり、Picture of Futureを共創するセッションを実施。「未来にどのような価値を生み出すか」という将来像をワン・ビジュアル化できたことで、それが共通言語となり社内外のコミュニケーションで活用することができました。さらにこの過程で、企業文化はもちろん、今まで気づかなかった社内の課題も整理できたことで、その課題を解決する次のアクションや事業アイデアの創出に繋げることができました。
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