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      法改正元年|男性育休という、可能性の宝庫 #2 男性育休の取得率が上がっても、組織の戦力は下がらない

      男性育休の取得率が上がっても、組織の戦力は下がらない

      INDEX

      こんにちは。電通の「パパラボ」です。私たちはメンバー全員が「働くパパ」で、営業・ストラテジー・クリエイティブ・デジタル・メディア・コーポレートなど、さまざまな領域のプロフェッショナルが集った、いわばパパ専門のミニエージェンシーです。父親の視点で集めたノウハウをさまざまな形で社会に提供しています。

      2022年の4月と10月、そして2023年4月と、男性の育休に関する新たな法改正が施行されます。前回から始まったこの連載「法改正元年|男性育休という、可能性の宝庫」では、男性の育休取得推進に向けて企業や人事部門のみなさまが「今すぐ取り組むべきこと」を、4つの視点から紹介しています。

      前回のブログ「男性育休、取得率向上には「取ろう」より「取らせよう」」では、 育休取得がもたらす「組織」の「メリット」という視点で「取り組むべきこと」を考えました。第二回では、「男性育休の取得の向上が組織にとってデメリットを生じさせるのではないか?」という、よくある認識が「誤解」であることをお伝えしながら、解決のための視点を考察します。

      無知がもたらす「育休を取られたら困る」という大いなる誤解

      不安は「無知」から生まれる

      2022年は、男性育休普及元年。
      育児・介護休業法が段階的に施行され、企業としても「どうやって対応していったらいいか不安」という声が多く聞こえてきます。

      しかしその不安の内容に耳を傾けると、「どう対応すればよいのか」以前に、そもそも会社として「育休を取られたら困る」という「誤解」による不安であることがほとんどのようです。
      「組織・マネジメント側の男性が、育休を取得した経験がない」ことや、極端なケースだと「そもそも会社に育休を取った男性がいない」という、育休に対する「無知」が「漠然とした不安」につながっているようです

      「男性の育休」と正しく向き合い、取得を促進するためは、まず「従業員が育休を取得することは、会社にとってマイナスなのではないか?」という組織・マネジメント側にある「誤解」を払拭することが、何よりも重要だと言えるでしょう。

      誤解を払拭するためには、どうすればよいのか?
      組織やチームが陥りやすい誤解には、大きく二つあると私たちは考えています。

      誤解①「人が抜けたらチームが弱体化するのでは?」

      一つ目は、「人が抜けたらチームが弱体化する」のではないかという誤解です。

      確かに、チームから物理的に人数が一人減るわけですから、直感的にチームが弱体化すると感じてしまうのも無理はありません。でも、少し角度を変えて、これがスポーツの世界だったらと仮定してみてください。
      これまでチームの主軸だったプレイヤーが、ある日、突然チームを離脱することになったとしましょう。
      心配した通り、このチームは短期的には弱体化するかもしれません。しかし、長期的に見てもずっと弱いままでしょうか?抜けてしまった穴を埋めるために、残されたプレイヤーが対応、成長することで、結果として前よりも強靭なチームへと変わった様子を目にしたことが、きっとあるのではないでしょうか。

      誤解②「人が抜けたら業務がまわらなくなるのでは?」

      二つ目は、「人が抜けたら業務がまわらなくなる」という誤解です。

      もし、チームから人数が減るにもかかわらず、仕事量が変わらないのであれば、一人当たりの業務時間は増加し、結果として業務がまわらなくなってしまうこともあるでしょう。
      しかしそれは「仕事の配分が変わらない」「業務効率が変わらない」という前提の場合です。
      後述しますが、育児休業の場合では、対象者が育休の取得により一定の期間、不在になることが事前に分かっています。ですので、取得するまでにチーム内で業務の効率を上げる方法を検討するなどの事前の準備をすることによって、育休中の業務をスムーズにまわすことも可能なのではないでしょうか。

      育休でチームが逆に強くなる?

      それではまず、一つ目の誤解から。
      「育休取得で人が抜けたらチームが弱体化する」という認識がなぜ間違っているのか、具体的に紐解いていきましょう。

      後輩・後任者の自立と成長につながる

      一つ目は、育休が「後輩・後任者の自立と成長を促す」という点にあります。

      スポーツチームでは、メンバーが抜けてしまった場合、これまで補欠で試合に出るチャンスがなかったメンバーにレギュラーのチャンスが回ってきます。最初は慣れない試合で戸惑うかもしれませんが、レギュラーで起用をされた経験を通じてそのプレイヤーの自立と成長が促されることで、結果としてチーム全体としての強さが増すことになります。

      これは、これまでスタメンの人数ぴったりしかいなかったチームに、育休をきっかけにスーパーサブ、さらには新たなスタメン候補が育つということ。チームの短期的な弱体化を避けるために育休の取得に消極的になるのか、それとも長期的な強化を見据えて育休取得を推奨するのか、その見極めが組織の成長という視点でのマネジメントの分岐点となってくるのです。

      属人主義から職務(ジョブ)主義にシフトできる

      二つ目の理由は、育休が「属人主義から職務主義へ」と移行する契機となるという点です。

      属人主義は「メンバーシップ型雇用」とも呼ばれ、働く人それぞれが仕事を受け持つという考え方です。受け持つ仕事が長期化すると、その人なりのやり方で効率化を図ることができるメリットがある一方で、その人にしかできない属人的な仕事になりがちというデメリットがあります。

      一方、職務主義は「ジョブ型雇用」とも呼ばれ、決められた仕事に対し人を配置するという考え方です。人が入れ替わっても仕事が回るように引継ぎ・役割分担が明確にできるという一方で、仕事の範囲が先に決められるため個人の仕事に拡がりが生まれにくいというデメリットがあります。

      終身雇用型が多い日本では、働く人の人数が先に決まり、その人に仕事を当てはめていく属人主義が多くなります。そのため、「この仕事はこの人にしかできない」という状況になりがちであり、対象者が長期の間、不在となると、仕事が回らなくなるということが起こります。

      育児休業を取得する場合、属人的な仕事であっても、期間中は、その人の手を離れて他の人に担ってもらう必要性が生じます。そのための引継ぎを行う際には、やっている仕事の中身や、やり方を引き継げるようにするために棚卸や形式知化が進むので、組織・チームが職務主義へと移行する契機とすることができます。

      属人主義と職務主義のどちらにも良いところはありますが、仕事の属人化に悩むマネジメントにとっては、育児休業を、働き方を職務主義へと移行させていくきっかけのひとつとして捉えることもできるのです。

      多様性の獲得により全員活躍が期待できる

      三つ目の理由は、「多様性の獲得による全員活躍」です。

      多様性の少ない職場とは、組織として評価される働き方がある程度決まってしまっている職場と言えます。組織にとって都合が良いと考えられる働き方が先にあり、それに当てはまる従業員を評価していくやり方なので、組織としては効率がよい方法なのかもしれません。

      しかし実際には、働く人にはそれぞれに色々な事情があり、会社の都合に合わせて無理をしているケースがあるのではないでしょうか。

      年齢や性別、住んでいるところや家族構成はもちろん、人にはそれぞれ多様な違いがあります。そんな中で、組織にとって都合のいい働き方を一つに決めてしまうと、その働き方では自分の事情を合わせにくいと感じる従業員がいた場合、「この職場では自分は活躍できない」と感じる状況が生まれてしまいます。

      もし育児休業という個人の事情を尊重し、組織全体で認め合い、受け入れるという姿勢が組織やチームに浸透すれば、育児休業以外でも「会社は自分の事情を認めてくれ、手を差し伸べてくれる」という従業員の意識へとつながり、組織としての強さを高めることができるのです。

      心理的安全性の高いチームに進化するチャンス

      ここまで、「人が抜けるとチームが弱くなるというのは誤解であり、むしろ強くするきっかけになる」ということを、三つの理由でご説明をしてきました。この三つの理由に共通して言えることは、どれも「チームとしての心理的安全性を高める」ことにつながるということです。

      「心理的安全性」とは、Googleが自社における実証実験の結果として、チームの生産性と最も関係性の高い要因だと発表したことで注目を集めた概念です(※)。「チームの他のメンバーが自分の発言を拒絶したり、罰したりしないと確信できる状態」と定義され、心理的安全性が高いと生産性も高く、離職率も低いという結果が報告されています。
      ※出典:世界最高のチーム グーグル流「最少の人数」で「最大の成果」を生み出す方法(2018/ピョートル・フェリクス・グジバチ)

      もし仮に今の職場が育児休業を取得したいと言い出せない組織風土だとすると、その職場は心理的安全性が低い組織だと言えます。
      一方、「チームメンバーが成長」し、「職務主義によりチーム員の間の助け合い」が進み、「多様性が尊重される」ことで育休の取得がしやすい」組織は、まさに「心理的安全性」も高い組織であるといえます。そのような職場では、育児休業だけに限らず、自らの意見や考えを臆することなく積極的に発信できるからです。
      育児休業は「チームを弱くする」のではなく、「チームが成長する機会」である。もっと言えば、心理的安全性の高いチームへと進化するチャンスである、と捉えることができるのです

      次に、二つ目の誤解について検証したいと思います。
      「人が抜けたら業務がまわらなくなる」というのがなぜ誤りなのか、その理由を考えてみましょう。

      育休で業務が逆に効率的に?

      育休は「あらかじめ計画をされた不在」である

      まず一つ目の理由は、育休は「宣言つき・期間限定」の、あらかじめ計画された不在だということです。

      「人が抜けたら業務が回らなくなる」と直感的に感じてしまうのは、病気やケガなどの予期せぬ事態を想定しているからかもしれません。しかし実際には育児休業は、「ある程度事前に知ることができ、かつどれくらいの期間なのかが明確な不在」であるため、事前に十分な準備をすることが可能です。

      もちろん不在期間の長さによって、人を新たに補充したり、業務を外注したりするなどの対応をしなければいけないことはあるかもしれませんが、不在期間があらかじめわかっていることで、チームとして適切な対応策を取ることができるのです。

      突発的な不在への予行演習になる

      二つ目の理由は、育休はメンバーの突発的な不在への予行演習になるという点です。

      新型コロナウイルスを始めとして、予期せぬ病気やケガなどで、従業員が数週間不在になってしまうこともあるかもしれません。そんな予期せぬ不在に対して、育児休業をある種の「防災訓練」のようなものと捉え、突発的な不在への対応を試すシミュレーションとして活用することもできます。

      訓練で出来ないことは本番でもできません。育児休業に対してチームとして対応するという経験は、「メンバーの突発的な不在にも対応できるチーム」として、チーム業務の練度を上げていくことにつながるでしょう。

      業務プロセスの見える化ができる

      三つ目の理由は、業務プロセスの見える化です。

      これは前章で述べた「属人主義から職務(ジョブ)主義へ」にも関わってきますが、職務の引継ぎによって業務プロセスが棚卸しされ、見える化されることで、これまでわかっていなかった非効率な部分が見えたり、より効率のいいやり方の発見につながったりするなど、業務プロセス全体が効率化されることにもつながります

      逆境に強いレジリエントなチームに進化するチャンス

      さて、「人が抜けると業務がまわらなくなるというのは誤解であり、むしろ効率化が進む」理由を三つご説明してきましたが、これらの理由はどれも「チームのレジリエンスを高める」ことにつながります

      レジリエンス(強靭さ)とは、困難な状況、逆境においても対応できる力のことであり、VUCA(ブーカ)と呼ばれるような、変化が早く、先の見えない時代においては、次々に変化する状況に対応し続けるためにも特に重要な能力です。

      育休に限らず、様々な環境変化が起こり得る中で、そのたびに業務効率を落としてしまい、仕事が回らなくなっていてはチームとしてのパフォーマンスを最大化させることはできません。
      そこで、むしろ育休をチャンスと捉え、残ったメンバー全員で対応する力をつけることで、チームを逆境に強いレジリエントなチームへと進化させ、業務効率の向上にもつなげることができるのではではないでしょうか

      育休を進化のチャンスにするためにやるべきこと

      では、育休に対する誤解を払拭し、組織・チームが成長をするチャンスとしていくためには、具体的にどのようなアクションを行っていけばよいのでしょうか。ここでは参考までに、パパラボが考える最もシンプルな施策例をご紹介したいと思います。

      マネジメント層への研修を実施する

      電通グループでは「バイバイ・バイアス研修」という、職場のアンコンシャスバイアス(無意識の思い込み)を解消するためのマネジメント向け研修をプログラム化し、提供しています。チームにおける育休のデメリットという誤解を払拭するためには、チームをマネジメントするマネジメント層の理解がまず必要であるということから、対象者に対して「育休について正しく知る」研修を設計・実施しています。

      このような研修を、自社内で一から作るのは手間とコストがかかりますので、経験や実績のある外部に委託するというのも一つの手です。私たちパパラボでも、男性の育休を組織の成長機会に結びつける「PX(パタニティ・トランスフォーメーション)」というソリューションを提供しており、その一環としてこのような研修もサポートしていますので、もしご興味があればぜひお問い合わせください。

      アンコンシャスバイアス:キャリアの中断・復帰後のキャリア

       

      さっそく業務の戦略的棚卸しを行う

      マネジメント層の理解を深めたら、次にやるべきことは業務の戦略的棚卸しです。

      重要なのは、育休を取ることが決まってから業務の棚卸しをするのではなく、あらかじめチームの業務を棚卸しして業務プロセスを見える化しておくことで、突発的な事態への準備と心構えをしておくということです。

      育休を取ることが決まってから業務を棚卸しするという順番だと、従業員の育休取得が業務棚卸というひと手間を周囲のメンバーにも発生させてしまうため、取得を言い出しづらい環境になってしまいます。そうではなく、日頃から棚卸しを行っておくことは、突発的な事態に対応するためだけではなく、「誰のどんな事情にもチームとして対応する」という姿勢の表明につながり、それが、従業員が安心して育休の取得を言い出せる環境づくりにもつながります。

      能動的なシミュレーションを日頃からしておく

      最後にやるべきことは、育休取得への対応を能動的にシミュレーションしておくことです。

      研修で知識を、棚卸しで環境を整えても、実際に経験してみないと、育休取得にデメリットがないことを実感することはできません。そのため、疑似的にチームの誰かが育休を取った状況を作り出し、その時どう対応するかを能動的にシミュレーションできる仕組みを取り入れることも一つの方法です。

      キリングループでは「なりキリンママ・パパ」(※)という、育児中のママ・パパになりきって業務を行う制度が導入され全社展開へと拡大していますが、同じようなことを育休に関しても行うということです。
      ※参照:「なりキリンママ・パパ」の展開部門拡大について|キリンホールディングス株式会社

      この場合、実際に育休を取得するわけではないので本人が休む必要はありません。そうではなくある特定の業務についてのみ、担当者が育休を取ったと仮定してその業務をチームで分担するという体験をしてみる、ということです。対象の従業員は、実際には育休を取得しているわけではないので、それ以外の業務は普通にこなします。一方、チームメンバーは、その業務のみを分担して行うため、比較的負担が少ない状況で育休時のシミュレーションを行うことができます。

      「意識+行動」で「デメリットなんてない」ことを体感

      以上、育休に対する誤解を払拭して組織・チームの成長のチャンスとしていくために、組織としてやるべきことを三つ挙げさせていただきました。

      ポイントは、育休について正しく知るという知識面だけでなく、実際に小さく試してみることで不安を払拭していくことです。どんな組織にとっても最初の一歩が一番不安ですが、そこさえ乗り越えてしまえばあとはその経験が前例となって、よりよい取り組みへと進化していくきっかけになると思います。

      パパラボでは、男性の育休を組織の成長機会に結びつける「PX(パタニティ・トランスフォーメーション)」というソリューションを提供することで、その最初の一歩を乗り越えるためのお手伝いをしています。

      パパラボは、ほとんどのメンバーが育休経験のあるパパであり、自身やメンバーのリアルな体験を大事にしながら活動しています。これまで電通がコミュニケーションの領域で培ってきた、企業ごとに異なる課題を洞察し「課題設定」をする力、優れた表現や仕組みを「プランニング」する力、実施・検証・改善と持続可能な組織体制の構築までを「実行」する力を活かして、一気通貫で支援いたします。

      2023年4月には、従業員1,000名以上の企業での取得率の公表が義務化されます。義務だから公表するという受け身の対応ではなく、これを機会として、組織のため、従業員を動かすためにどのように取り組むべきかを考え、対策を検討してみてはいかがでしょうか。

      パパたちの力を家族、企業、そして日本の力に変えていくために。私たちパパラボは、男性の育休を企業の強みに変えるお手伝いをさせていただきます。ご興味のある方はぜひお問い合わせください。

      今回のブログでは、「組織」の立場で男性育休の「デメリット(誤解)の払拭」を実現するために「今すぐ取り組むべきこと」を紹介しました。次回のブログ「男性育休。組織は、取得率より先に従業員の幸福を考えよう」は、4つの視点の図の右上、育休を取得する個人にとってのメリットについて、組織がいかに理解すべきかを考えます。

      前回のブログ 男性育休、取得率向上には「取ろう」より「取らせよう」 はコチラ

      男性の育休を組織の武器に変える「PX」パタニティ・トランスフォーメーション

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