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前回のブログでは、「今、パーパスが注目される背景、企業･ブランドに与える影響や価値、一過性のブームではない」といったことについてご紹介しました。
今回は、パーパスの何が企業経営者やマーケターを惹きつけたのか？私たちが考える、パーパスが企業･ブランドにもたらした新しい「視点」や「発想」についてご紹介します。
本論に入る前に、まずは、既存の企業理念体系とパーパスとの関係について触れてみたいと思います。
“ミッション・ビジョン・バリュー”とどう違うのか。
パーパスについて調べ始めた最初の頃、私自身もこの点がとても気になり、欧米のパーパスに関する情報を探しまわりました。
そこでわかったことは、様々な専門家がそれぞれの観点から自説を展開しているが、そこに必ずしも定説のようなものがあるわけではないということでした。しばしば見かけるのは、パーパスはWHYでありミッションはWHATであるといった説明で、それらは確かにわかりやすく参考にもなります。が、実際に考えていくとそう簡単に整理できるものではない上、定義の違いにこだわるあまり、本質を見失う危険性もあると感じています。
現に“パーパス・ドリブン”であるとして、世界的に有名な企業･ブランドを見ても、“パーパス”という名称で定義している企業もあれば、“ミッション”、場合によっては“ビジョン”と定義している内容を自社のパーパスとして語っていることもあります。
そもそも企業にとって「存在意義」「志」といった概念は、そう目新しいものではありません。実はパーパスも、従来の企業理念の中に、以前から部分的に含まれていた概念だったのです。
ではなぜ“パーパス”という言葉がここまでスポットライトを浴びるに至ったのか。前回のブログでご説明した社会背景に加え、私たちは、そこで提唱された視点や発想にこれまでにない、新しさがあったからだと考えます。
経営者やマーケターを魅了した新たな「視点」や「発想」について、分析してみました。
パーパスは「社会の視点」が色濃く注入されている点がポイントです。
「社会の視点」自体は、従来の“存在意義”や“ミッション”にも含まれていたかもしれません。が、今までのケースを見ると、それらはどちらかというと、ステークホルダーや社会への影響に配慮し適切な企業･ブランド運営を行っていくこと（社会的責任、社会との関係構築など）に比重が置かれていたように思います。視座自体は社会ではなくあくまでも顧客への提供価値に据えられ、その事業を持続可能な形で推進していくために社会にも配慮する、といった旧来のCSRに近い考え方です。
それに対して、パーパスは、自社･ブランドの視座自体を顧客価値から社会価値の次元に引き上げることが特徴です。例えば、このような社会を実現したい、このような社会の状況を打開すべきだといった考え方がまず存在し、それに基づきビジネスモデルを（再）構築し、そこから価値を提供すべき相手、商取引を行う相手などが特定されていくといった発想です。このような発想に基づくと、事業や提供する商品･サービスそのものを通じて社会価値が実現されるようになっていきます。
もちろん、どちらかの考え方がより優れている、といったことではありません。企業･ブランドにはいずれの考え方も必要です。が、パーパスの考え方を導入し、企業･ブランドの視座が高まると、それが新たな事業機会の発見、ひいては事業ドメインの再定義にもつながります。この点は非常に重要です。
そういった考え方は、その企業の事業全体をＣＳＶ（共有価値の創造）に転換する働きがあるのです。
CSVはここ十年頻繁に語られてきた経営の考え方ですが、日本ではともすると「ビジネスで社会課題を解決する」「ビジネス化できる社会貢献活動」といった具合に、企業活動のごく一部で試行される個別の施策、といった印象をもつ人が多かったのではないかと思います。
一方、パーパスが経営･ブランドに導入されると、経営･事業の最上位に、つまり事業活動全体に「社会の視点」が浸透することになります。既存の事業も社会視点で見直されることになるため、自然と全事業がCSV的なものに転換されていきます。現在の事業が持つ社会価値についても改めて見つめなおし、どうしたらより一層その価値が高まるかを考えぬく、そういったプロセスがまた新しい発想やイノベーションを生み出していくわけです。
ちなみに、時々ご指摘のあるパーパスとCSR理念との類似と違いについては、本ブログの最後にまとめてみましたのでご参照ください。（※）
前回のブログで「何のために働いていますか」という一人ひとりへの問いかけや、リーマンショックを受け就職に悩んだ欧米の若者たちに対してパーパスの考え方が響いた、という話を紹介しましたが、このようにパーパスは「個人の志」の文脈でよく取り上げられます。「meaningfulか(意味があると感じるか)」という表現も最近欧米でよく使われますが、企業のパーパスも従業員が「意味がある」と感じ、彼らのやりがいや価値観と共鳴しなければ、その力が発揮されないでしょう。
以前電通が行った調査では、企業のパーパスと従業員個々人のパーパスが同じ方向を向いている時、従業員のモチベーションが高まるといったことがわかっています。そのような共鳴構造を上手に作るといったことも、パーパスがもたらした新たな発想であったと言えます。
欧米の話ばかりで恐縮ですが、“Shared Purpose”という言葉もよく目にします。企業（および従業員）と社会（ステークホルダー）が共通の目的（志）を共有する、という考え方です。
パーパスを社外に開き、共有していくことで、外部からも共感者を得て、共創する関係を生み出す、という発想です。パーパスを起点に、従業員と社会（ステークホルダー）がフラットな形で結ばれ、新たな絆を構築していくことが可能となります。（私たちはこれを「同志型ブランディング」と呼んでいます）。
日本でも企業間連携などの文脈で「この指とまれ」といった表現がよく使われますが、パーパスこそ「この指とまれ」を社外に呼びかけ、賛同者を集めていく原動力となります。コレクティブインパクトが叫ばれる昨今、社外とのコラボレーションやオープンイノベーションを促進する役割も果たすということです。
「事業を通じて社会に貢献します」といった表現をよく日本企業の理念で見ることがありますが、このような表現では具体性が乏しく、企業の「意思」を感じることができません。
今、世の中にどのような課題があると認識し、それをどう解決し社会を「変革」していくのか、その具体的な道筋が意思となって表明されているとパーパスはより強いものになります。パーパス（目的）は、自社が社会に貢献する際のベクトルを指し示すことでもあります。それによって、すぐにでもアクションにつながる指針として機能していくのです。
ソーシャルメディアなどを通じ、企業の振る舞いが細部に至るまで社外の目にさらされる昨今の環境下で、「その志は本物か」が常に社会から問われ、ある意味で監視される時代になっています。グリーンウォッシュ、SDGsウォッシュという言葉と同様に、パーパスウォッシュ（うわべだけの、見せかけのパーパス）というような表現も欧米では言われるようになっています。
志は「具現化してなんぼ」、です。言いっぱなしが許されない社会環境になっています。パーパスは、志を掲げるだけでなくそれが“具現化”されているか、もしくは具現化の道筋を真剣に考え実行に移そうとしているのかといった実態と常にセットで評価されるものだと考えておくことが必要です。
パーパスを起点にしたパーパス・ブランディングも、実態あるいは具体的な構想を伴った「ファクツ」を通して発信していくことが重要です。
こういったことから、パーパスを定義すると、「志を掲げる（スローガン策定やコミュニケーション）」だけではなく、それを経営･事業に確実に組み込み、新規事業やイノベーション、社外とのパートナーシップ構築など、「志を具現化していく施策を実際に生み出していくこと」になります。パーパスは、今までの企業理念以上に、企業･ブランド変革の力強い推進力となっていく、ということです。
なお、第1回ブログの冒頭で、「ご自分の会社の企業理念を人に説明する際、きれい事過ぎたり、誰にでも言えるようなことだったりして、ちょっと気恥ずかしくなってしまうことはありませんか？」と述べました。もしそういったことがあるとすれば、上記の「②想いの共鳴：「個人の志」と「企業･ブランドの志」の二重構造」や「⑤実態化：具現化されて初めて評価される」の視点で、自社の取り組みを一度振り返って検討してみることもよいかもしれません。
成功していると言われるパーパス経営企業･ブランドの多くは、これらの視点・発想を驚くほど上手に取り入れることで、自らの企業･ブランドを強くしているのです。
次回は、パーパスをいかに強さにつなげるか、その切り口について、ご紹介します。
第1回：パーパスとは？その意味と企業・ブランドを強くする方法を解説
第2回：「パーパス」ミッション・ビジョン・バリューとの違いを解説
第3回：「パーパス」企業の成功事例にみる「８つの効果」を紹介
第4回：今、企業が策定すべきパーパスとは？電通パーパス・デザイン
このような考え方を踏まえて開発した「電通パーパス･デザイン」については、こちらでご紹介をしています。ぜひご覧ください。
※パーパスとCSR理念との類似と違いについて
パーパスの捉え方は欧米でも一様ではないのが現状で、企業の中には、“ミッション・ビジョン・バリュー”とは別にパーパスを定めているケースもあります。そして、そういった企業のパーパスはCSRや社会貢献の理念とほぼ同義であるかのような印象を与えるものもあります。結果的に、パーパスとCSR理念との混同や混乱が生まれています。
その企業それぞれの事情がありますので、そういった形も否定されるべきものでは決してありませんが、その場合、パーパスが事業の本流とはある意味別系統のものと捉えられる危険性もあり、結果的に先にご説明した事業全体をCSV（共有価値の創造）化するという効果は限定的です。
社会視点を加味したパーパスを経営の最上位に据え、その下にサステナビリティ戦略を策定するという形が昨今はより一般的だと言えそうです。理念要素を数多く並列させるのでなく、できる限り絞りこみ、体系をすっきりさせることは、社内浸透を図る際にも有効であると考えます。