日経BtoBアワード事例｜NEC「マーケ・営業のデジタルシフト」＜後編＞｜ビジネス課題を解決する情報ポータル

最終更新日：2023年06月19日

INDEX

2020年春からの新型コロナウイルスの感染拡大を受け、企業は対面による営業活動や、セミナー・展示会といったイベントの実施が難しい状況におかれています。そのような中、日本電気株式会社（NEC）は、その状況をむしろチャンスと捉え、マーケティング・営業のデジタルシフトを加速。「自社イベントのオンライン化」「マーケティング部門と営業部門の戦略レベルからの連携」「オンラインセールスの教育展開とコミュニティ形成」といった取り組みに挑戦し、成果に繋げていることが評価され、「NIKKEI BtoBマーケティングアワード2021^（※）」の優秀賞を受賞しました。

前編では、営業活動のオンライン化の背景と、マーケティング部門と営業部門との連携についてお伺いいたしましたが、後編では、マーケティングプロセスや指標、そして教育プログラムについてお伺いしております。前編に引き続き、IMC本部の中島拓也様、田中絵美様に、電通B2Bイニシアティブの押山（電通デジタル）が伺いました。

NIKKEI BtoBマーケティングアワード2021受賞企業特集｜NECが取り組むマーケティング・営業のデジタルシフト＜前編＞はこちら

※日本経済新聞社が創設。「NIKKEI BtoBマーケティングアワード」では、新たな時代のマーケティング活動における創造性や新規性、経営へのインパクトなどを基準に審査し、様々な取り組みを表彰している。詳細はこちら

※所属・役職及び記事の内容については、2022年3月末取材当時のものとなります。

PROFILE

マーケティングの投資対効果の評価指標は、「受注」を一番に

営業部門と「連携すべきかどうか」を施策ごとに検討

押山：IMC本部のマーケティングプロセスについてもお伺いしたいのですが、複数の事業がある中で、どのような流れでそれぞれに対応しているのでしょうか？

中島：はじめに、2025中期経営計画に紐づく注力テーマを軸として、それぞれペルソナ設計やカスタマージャーニー作成を進めます。そしてペルソナやカスタマージャーニーを基に年間計画を立てていきます。

年間計画を立てる上で、ブランディング目的なのか、受注や商談発掘が目的なのかによって、営業部門と連携すべきかどうかを検討しています。例えば、ブランディングが目的の施策であれば、連携の必要性はそれほど高くありません。一方で、見込み客を育成して商談や受注に繋げていくような施策の場合は、営業部門との連携が欠かせません。そうした見極めも、このタイミングで行っています。

コミュニケーションを重視することで「オレの客問題」もクリア

押山：マーケティング指標については、何を重視していますか？

中島：一番評価される指標は、「受注」です。その途中過程として、SQLやSAL^（※）を評価しています。
※SQL :Sales Qualified Lead（営業担当者が受注に向けて提案や見積提示など商談を進めているリード） SAL：Sales Accepted Lead（マーケティング担当者から営業担当者に引き継がれ商談化されたリード）

押山：受注が一番評価される指標となっている背景には、何があるのでしょうか？

中島：まず、私たちのマーケティング活動が「本当にお客様に求められているか」を判断するための指標は、「受注」だと考えています。なぜならマーケティング部門は、営業が上げた収益を使っているという点で、コストセンターの立ち位置であるからです。このことを踏まえると、投資対効果を判断するため、受注やSQL・SALといった指標を重視することは当然と言えるでしょう。

押山：そうした指標を追求していくと、ひとつの受注に対して営業部門とマーケティング部門のどちらが起点になったかで、いわゆる「オレの客問題」という軋轢が生じるケースもあります。その辺りはいかがでしょうか？

田中：私たちの場合、役割分担を明確にしているので、そうした軋轢はあまり感じていません。同じ指標を追うことで施策の精度が高まり、商談化や受注確度もあがりますので、営業部門から期待の声を寄せられることの方が多いと感じています。

押山：なるほど。営業部門とうまくコミュニケーションを取れているからこその成果ですね。

今後は、データ管理のプロセスにも注力していきたい

押山：マーケティングの一連のプロセスの中で、どこに最も注力していますか？

田中：私の担当している業種の場合、新規商材を多く扱っていることもあり、「いかに世の中に広めていくか」ということを重視して、リード獲得に注力しています。その上で、営業部門にスムーズに引き継げるよう、ある程度受注に近いところまでリードを育成する取り組みも行っています。

中島：やはりリード獲得・育成が一番のポイントだと思います。今後は特に、そうしたマーケティングで得たデータを営業部門のデータと連携して活用していく取り組みが重要になると考えています。そうした面で、これからはデータ管理にも注力していきたいですね。

インサイドセールスの教育プログラムで、新入社員の9割が「成長を実感」

インサイドセールスをはじめ、10種類以上の教育プログラムを提供

押山：前編でお話があった教育プログラムについて、詳しく聞かせてください。具体的にどのような内容が用意されているのでしょうか？

中島：基本的には、インサイドセールスに関する内容が多いです。基礎的な部分を座学で学びつつ、ロールプレイングを行い、その上で実際にコールの体験をしてもらいます。そうすると、実務上の課題感や悩みが出てきますので、それらに対応すべく「よろず相談」のプログラムも提供しています。

他にも、インサイドセールスの実務担当者をまとめる管理者向けのプログラムから、デジタルマーケティングを活用した営業活動について学べるプログラムまで、10種類以上を用意しています。さらに、受講後の声を反映しつつ新たな教育プログラムの開発も行っています。

教育プログラムでは、新入社員を中心に主体的なアクションも

押山：実際に教育プログラムを展開した上での効果についてもお聞かせいただけますでしょうか？

田中：新入社員の育成プログラムに、インサイドセールス教育を組み込み、座学・ロールプレイング・コール本番をワンセットで行ったところ、新規リードの獲得やスキルアップに繋がったという声が多く上がりました。実際に社内アンケートでも、同プログラムの前後で「成長を実感した」という新入社員が9割以上という結果が出ています。

押山：例えば「営業トークは苦手だから、プログラムを受講したくない」というような声はなかったのでしょうか？

田中：そうした声はありませんでした。むしろ、「もっとこういうアプローチをしたらスムーズにお客様のアポイントを獲得できるのでは」といった議論があがり、主体的にコールの質を高めていくような姿勢も見受けられたくらいです。

押山：コロナ禍という時代と、それに直面している若い世代の方達は特に、インサイドセールスに馴染みやすいのかもしれませんね。