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ハンブルリーダー養成講座オフィシャルブログ
第四回：Just Culture（ジャストカルチャー）について
ニューノーマルな働き方で社員のモチベーションはどうなる？
コロナ禍で在宅、リモート勤務がニューノーマルな働き方のスタンダードとなりつつある中、社員の業務管理や人材のマネジメントについてお悩みの方は多いだろう。
しかし最も懸念される問題は、社員のモチベーション低下ではないだろうか？
会社で顔を突き合わせていれば、「どんな調子？」「うまく進んでる？」「何かあったら相談してね」などの声掛けでチームメンバーを励ますことは可能だ。しかしリモートワークの環境下では、対面と比べて円滑にコミュニケーションをとることが難しい状況が続いている。
この様な環境で、どのように社員に会社への帰属意識とロイヤルティ、高いモチベーションを維持しながら働いてもらうのかは非常に難しい問題である。いま会社から離れて働くメンバーのモチベーションを向上させるには何が必要なのだろうか。
上司から見ればリモートワークだろうが何だろうが、会社の利益確保、予算達成は何としてもやってもらいたいことに変わりはない。しかしそのことに心底意欲を燃やす社員は一体どれだけいるだろうか？ リモートワークによる物理的、心理的な距離が「ぶら下がり社員」を増やしてしまうかもしれないという危惧はないだろうか？ 企業存続のためには利益確保は絶対に必要なことであるが、会社から離れて働く社員はその切実感を薄れさせているのではないだろうか。
ヒントは「高信頼性組織」のマネジメントに
私たちが提唱するハンブル（謙虚な）リーダーシップが実現を目指すのは、高信頼性組織（HRO : High Reliability Organization）と呼ばれる組織であり、HROとは複雑で困難な状況をミスなく乗り越えるチームを指す。１日に何百機もの飛行機が発着を繰り返す空港の管制塔や、長期間強いストレスを受けながら任務をこなし一つのミスが壊滅的な打撃となり得る原子力潜水艦を想像して頂ければよいだろう。
それらは多くの関与者の様々な要求に応え、複雑なシステムを操って、目まぐるしく変わる環境に対応しながら危機を回避してミッションを果たす誇り高いチームである。
このHROにおいては、例えばそのミッションは乗客の安全であり、国家の安全である。人間の生命を預かる重要な仕事に携わる彼ら,彼女らはその組織文化の中核に「正義の文化」と呼ばれる「Just Culture（ジャストカルチャー）」を持っていると言われている。
「ジャストカルチャー」とは、
① 信頼＝組織内外と自分への信頼。他から信頼される組織になるという強い決意。
② 正義＝社会的正義の観点でプロフェッショナル集団としての職業倫理を持ち、互いに倫理的で公正な行動をとる。
③ 勇気＝固定観念を捨て、本質を捉え、行動に移す。前例踏襲、マニュアル励行などの変化を嫌う慣習を破るというプレッシャーに耐える。
④ 学習＝組織的人材育成と横断的情報共有。ミッション達成と成長のために共に学び合う習慣。
が重要な構成要素である。
社員が自分のチームの社会的な意義を共有しながら、誇りを持って働くことは何にも代えがたいロイヤルティとモチベーションに繋がるだろう。
このコロナ禍で、一部では差別を受けながらも医療従事者としての使命と誇りをもって、家にも帰らず劣悪な労働環境で生命を掛けて働き続ける医師、看護師たちの行動に感謝しない人はいないだろう。
医療従事者だけでなく、ライフラインを守るスーパーマーケットのスタッフ、配達を担う物流事業者、公共交通機関職員など、それぞれが自分のプロ意識と社会的倫理性を強烈に自覚し持ち場を守っていたことは多くの人に感動を与えた。この非常時にこそジャストカルチャーの重要性が浮き彫りになったと言えるだろう。
ミレニアル世代はどんな会社で働きたいか？
昨今ミレニアル世代が職場の新たなメンバーとして入ってきつつある。若い世代の仕事に対する価値観は、今の管理職世代とは大きくかけ離れている。ミレニアル世代には給料を払ってくれる会社に「滅私奉公」という感覚は少ない。そして今年世界各国で活発になったBlacK Lives Matterに対していち早く反応していることから、彼ら、彼女らが「公平さ」「正義」「より良い社会への貢献」を重視していることが見て取れるのではないだろうか。
「会社の利益が上がれば君の給料も上がるから」という言葉だけでは納得しない若い社員が確実に増えている。
現在活躍する多くの企業が、設立時には「たんに儲かるから」という事由ではなく、自らの技術や製品、サービスで社会課題の解決に貢献したい、という意思を持っていたはずである。利益確保はその企業存続のための手段であって目的ではない、という側面もあったはずである。しかし利益確保の優先度が増していくたびに若手社員の「仕事を通じて社会に貢献したい」という志を萎えさせてはいないだろうか。
アメリカのカジュアルウエアGAPは、企業ポリシーを「Do more than sell cloths」と掲げている。「服を売る以上のことをやろう」ということは、そもそもの成り立ちから企業の社会的意義を社員と共にしっかり見つめている証左であろう。
企業の設立目的の原点に返り、利益確保だけでない社会的価値を考え、「会社は何のためにあるのか」を若手を含むすべての社員と共有することが今こそ必要なのではないだろうか？
自分の仕事の価値を家族に説明できるか？
CSR（Corporate Social Responsibility）という言葉が最近よく使われ、企業の社会的責任と訳されるが、しばしば「企業が儲けたことで引き起こす社会への負担を何らかのカタチで償却し免罪符を手に入れる行動」のように解されることがある。
しかし、本来の「Responsibility」という語は「Response＋ability」であって、いわば「応答可能力」と理解すべきではないだろうか。
その企業ならではの知識と技術をもって社会のニーズに応え、課題解決に資することこそ、その企業がその社会に存在する意義であり価値である。簡単に言えば「我が社の活動が進むことで社会はより良くなる」という確信である。
自分たちの会社の社会における存在意義を今改めてチームメンバーたちと確認し、共有することが、会社から離れて仕事をする社員のエンゲージメントを高め、ひいては組織の創造性を上げることに繋がると私たちは考えるのである。
例えば、リモートワークによって家で仕事をするお父さん、お母さんの姿を目にした子どもに対し、「お父さん、お母さんのこの仕事が世の中でこんな役に立っているんだよ」と胸を張って語れるか否か。社員が家族や親しい人たちに自らの「仕事」を語れる、そんな場面を提供できるか否かが問われているのではないだろうか。
働く人に誇りを取り戻す「ジャストカルチャー」
このようにジャストカルチャーの考え方は、決して空港の管制塔職員や原子力潜水艦のスタッフ、医療従事者のような特殊な職場に限った話ではない。私たちが提供するハンブルリーダー養成講座では、一般的な企業であってもジャストカルチャーを持ったHROになりうる、ということを目指している。
そのための重要な条件は、社員一人ひとりが自らその仕事の社会的意味を確信していることである。たとえコロナ禍で働く場所は離れていても、強いココロでつながるチームになることができるのである。
そのような強いココロを醸成するためには、企業文化の中核に自社ならではの正義と社会倫理性を踏まえた「ジャストカルチャー」を掲げ、それをハンブル（謙虚な）リーダーを中心に社員全員が熱く共有することが必要であると考えている。
「ハンブルリーダー養成講座」では企業のチームが高信頼性組織になるためのメソッドと、そのために学ぶべきリーダーシップについて具体的な知識とヒントを提供している。コロナ禍で働く社員のモチベーションを上げるためにも是非ご関心頂ければ幸いである。
前回ハンブルリーダー養成講座オフィシャルブログ 「第三回：チームのあり方が社員のエンゲージメントを決める」はこちら
