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      日本はもうやる気ない大国? ~働く人のエンゲージメント低下をどうする問題~

      日本はもうやる気ない大国?~働く人のエンゲージメント低下をどうする問題~

      ハンブルリーダー養成講座オフィシャルブログ
      第三回:チームのあり方が社員のエンゲージメントを決める

      エンゲージメントが下がった組織の悲惨な現実

      いまビジネス界の注目が「エンゲージメント」に集まっている。社員の会社に対する「愛着心」や「思い入れ」(=エンゲージメント)が高ければ、会社へのロイヤルティアップ、仕事へのモチベーションアップ、パフォーマンスアップ、離職率の低下、と良いことばかりである、と言われている。当然それは会社の成長にも大きくプラスの影響を与える。
      逆に言えばエンゲージメントが下がれば離職者続出(働き手はどうする? 採用のコストもばかにならないぞ!)、パフォーマンスダウン(ただでさえこのコロナ環境下で生産性が下がっているのに!)と悲惨な状況が待ち受けていることになる。では実際、日本の働き手のエンゲージメント事情はどうなのだろうか?

      ここにアメリカのギャラップ社が行った2017年エンゲージメントサーベイのレポート(※)がある。これは同社が世界139か国で実施したエンゲージメント調査であり、なんとその結果日本は132位という最下位グループであることが判明した。いまだGDPは世界第3位を支えている日本人の仕事への情熱はここまで転落していたのである。
      ※出典:日本経済新聞「「熱意ある社員」6%のみ 日本132位、米ギャラップ調査」(2017年5月26日)

      かつて世界から「会社への帰属意識が強い」と称賛された日本人の姿は今はない。確かにこれでは経営者や現場リーダーが笛吹けど踊らない訳である。ただただ「生産性を上げよ」という号令だけが虚しくリモートワークの隙間を漂っているシュールな光景が目に浮かぶ。
      これは野球で言えば「ホームランを打て」というサインと同じで、選手からみたら「それが出来れば苦労しませんヨ」というのが本音だろう。社員たちは具体的な解決方法や変化を待っているはずである。

      更にこのコロナ禍において、社員の統制、仕事の実態は以前にもまして、より目に見えにくくなっている。会社というものが多くの社員によって構成されている大きな組織である以上、一人ひとりのやる気の積み重ねの違いによって、結果に大きな差が出てくることは明らかである。こうした環境においてどうすれば社員のエンゲージメントを上げることができるか、それがいま大きな課題となっている。

      エンゲージメントを迷子にする罠?

      そもそも先程のギャラップ社の調査ではどのようにしてエンゲージメントを測定しているのだろうか。ギャラップ社は下記の12の質問でそれを行っているが、そのうちの6問は自分の仕事に対する周囲からのフィードバック、4問は自分の仕事そのものの価値、2問は職場での人間関係に関連した項目となっている。

      (周囲からのフィードバック)
      1:私は仕事の上で、自分が何を期待されているかが分かっている
      2:最近1週間で、良い仕事をしていることを褒められたり、認められたりした
      3:上司または職場の誰かは、自分を一人の人間として気遣ってくれている
      4:仕事上で、自分の成長を励ましてくれる人がいる
      5:仕事上で、自分の意見が考慮されているように思われる
      6:この半年の間に、職場の誰かが自分の進歩について、自分に話してくれた

      (自分の仕事の価値)
      7:私は自分の仕事を正確に遂行するために必要な設備や資源を持っている
      8:私は仕事をする上で、自分の最も得意とすることを行う機会を毎日持っている
      9:私はこの1年の間に、仕事上で学び、成長する機会を持った
      10:自分の会社の使命/目標は、自分の仕事を重要なものと感じさせてくれる

      (職場での人間関係)
      11:自分の同僚は、質の高い仕事をすることに専念している
      12:私は仕事の上で、自分が何を期待されているかが分かっている

      出典: State of the Global Workplace - Gallup Report (2017)

      エンゲージメントが下がるということはまさにこれが達成されていない環境が原因だと言える。

      そもそもエンゲージメントは、余程の当事者意識がなければ自然にどんどん下がっていくものと考えるべきである。

      例えばあなたがあるレストランのオーナーシェフだとしたら、あなたは店をピカピカに磨き上げるだろう。もしあなたがその店の雇われ店長だったら、オーナーに叱られない程度にそこそこ綺麗に掃除をするだろう。もしあなたが低賃金のアルバイトだったらどうだろう。出来るだけ手抜きをして見えるところだけを掃除をするのでないだろうか。だがもしあなたがその店の暖簾分けを狙っているなら掃除の熱心さも変わるだろう。
      このようにこれは人間の本性でもあって完全に回避することは困難といえよう。
      そのような環境や社員の感情を考えると経営者は常に社員のエンゲージメントの状態に目を光らせていなければならなくならない。

      いいチームがエンゲージメントを上げる

      ギャラップ調査の質問項目に合わせて、どうすればエンゲージメントが高まるのか、その要因を探ってみたい。

      質問の半数を占める「フィードバック」とは、上司、リーダー、そして同僚からのプレゼントである。「社員は常に自分の仕事の価値を認識し、それを正しく評価され、それを実行してくれる人に囲まれていること」を望んでいるということである。

      2番目に多い質問である仕事の価値、成長実感についても、その社員に与えられたミッションが自社の利益だけでなく、社会的にも価値があると認識できることが求められている。そしてそのミッションを達成する度に成長を実感することが働く喜びとなっている。

      3番目の人間関係は働く場においてありのままの自分を開示でき、それをポジティブに受け入れてくれる存在があるという安心感である。

      つまるところコミュニケーションの問題に他ならない。まずは社員間の仲間意識を構築すること、そしてコミュニケーションの総量を増やすこと。この2つによってポジティブなフィードバックは自然発生していくだろう。その結果社員の存在意義、自己効用感が醸成されエンゲージメントは高まっていく。エンゲージメントのイメージはいい意味で「歯車にはまっている感」だと言ってもよい。

      そのためには何が必要か?それは「チーム」という単位の再発見である。
      大きな会社ではもちろん、それほど大人数ではない会社であっても社員個人が全体への貢献をじかに感じる機会はそう多くはないだろう。しかし身近な「チーム」という単位なら貢献を感じることは可能なはずである。
      自分はチームに所属している。自分という存在がなければこのチームは機能しないし、このチームは自分の仕事を正しく評価してくれる。そう感じさせてくれるチームに所属している社員は離職率が低い傾向にある。反対に一匹狼で仕事をする社員の離職率は高い。

      では更に「チーム」にいるだけでなく「いいチーム」であるとメンバーに実感させるためには何が必要だろうか?
      それは、
      1. チームのミッションが明確であり、それが熱く共有されていること。
      2. チームの判断基準や優先順位が明解に示されていること。
      3. ミッションが会社的にも社会的にも価値があること。
      4. チーム内の関係がリーダーとメンバーの1対1でなく、タテヨコナナメにもあること。
      5. メンバーそれぞれがプロフェッショナルであり、互いに敬意と尊重をもって遇されていること。
      この5つが「いいチーム」の要件である。

      「いいチーム」をつくるためにリーダーがやるべき3つのポイント

      「いいチーム」をつくるのはリーダーの立ち居振る舞いが重要だ。ではリーダーのどのような言動がチームを良くするのだろうか? 
      これら3つのポイントを意識することが重要である。

      ① 「等身大の自分を知る」
      東京大学先端科学技術センターには、社員のエンゲージメントを上げるのは意外にも強いリーダーではなく、謙虚なリーダーであるという研究がある。
      ここでいう謙虚とは、へりくだるという意味ではない。リーダー自身が等身大の自分を知り、自分が出来ることも出来ないことも素直に認めることから始まる。強がって自分を過大に評価してはいけない。

      ② 「他者の能力を認め評価する」
      上位者ほど他者の貢献や能力を低く評価するというバイアスには注意が肝心だ。

      ③ 「教えてあげたくなる佇まいを身につける」
      周囲の人がリーダーにいろいろなことを教えて上げたくなる雰囲気である。リーダーになっても向学心を忘れない姿勢が「ティーチャビリティ」を生み出す。

      コロナによって先が読めない時代に突入している現在、チームメンバーからの信頼を勝ち取るのは知ったかぶりをするリーダーではなく、知らないことを知らないと言える「無知の知」を持ったリーダーなのである。こういうリーダーの態度がチームのムードを良くし、コミュニケーションの総量を増やす。それによってポジティブなフィードバックも増加し、メンバーはエンゲージメントを上げながら仕事に対する当事者意識を強めていく。

      そうは言ってもリーダーの態度は一夜にして身につくものではない。長く染みついている「強いリーダー」イメージは簡単に捨てることはできない。私たちの「ハンブルリーダー養成講座」ではリーダーがハンブル(謙虚)になるための具体的なメリットと方法を提供している。東大先端研の最新の当事者研究のメソッド、日本エンゲージメント協会のエグゼクティブコーチングの技術、電通ダイバーシティ・ラボの多様性に関する知識と理解などを総合している。

      ● 社員の学習志向性が高まる
      ● 社員のエンゲージメントが高まる
      ● 社員の仕事満足度が高まる
      ● 離職率が低下する
      ● 心理的安全性が高まる
      ● クリエイティビティが上がる

      受講されたリーダーの言動が変わることによって、チームメンバーには、上記のような変化が生まれると考えている。ぜひ社員のエンゲージメントを上げるチームつくりのノウハウを体験してみてはいかがだろう。

      第二回のブログ記事はこちら

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